稻盛和夫被譽(yù)為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，日本企業(yè)家兼哲學(xué)家第一人，筆者花很長時間拜讀了他的著作《阿米巴經(jīng)營》，頗有感觸。

      這本書給我展示了一種先進(jìn)的管理思想，通過細(xì)分組織、獨(dú)立經(jīng)營核算來充分調(diào)動每個部門每個崗位的積極性，從而達(dá)到利潤最大化、成本最小化的目的，通過分工合作的模式來管理企業(yè)、壯大企業(yè)。

      稻盛和夫先生創(chuàng)辦了京瓷和KDDI，在經(jīng)營這兩家公司的過程中，獨(dú)創(chuàng)了名為“阿米巴經(jīng)營”的管理手法。

      何為阿米巴經(jīng)營？簡單的說就是把組織劃分成一個個小的團(tuán)體，各自獨(dú)立核算，同時在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)人，讓全體員工參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營。

      阿米巴經(jīng)營的成功是建立在堅實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部門核算管理的基礎(chǔ)之上。如果沒有稻盛和夫“敬天愛人”的哲學(xué)思想，阿米巴經(jīng)營就不會成功。因此哲學(xué)是阿米巴成功的前提。

      阿米巴是一種典型的全員參與型經(jīng)營模式 ，每一個阿米巴單元都是由大集體分解出來的小集體。公司的現(xiàn)狀可以有效的通過大集體的目標(biāo)分解反饋到每一個小集體中，而小集體是每個員工接觸最多的地方。

      為實(shí)現(xiàn)公司的大目標(biāo)，每個小集體都有自己的分屬目標(biāo)，每個員工都可以通過日常工作來完成自己的小集體目標(biāo)。在日常的工作中，每個員工都不可避免的接觸到以最小費(fèi)用換取最大成果的概念，而這個概念就是經(jīng)營的核心所在。員工從日常的工作中通過完成本阿米巴單元目標(biāo)為整個公司的目標(biāo)服務(wù)，公司現(xiàn)狀通過目標(biāo)分解不斷反饋到每一個阿米巴單元中，而每一個員工的努力又能通過阿米巴單元實(shí)時影響到整個公司的現(xiàn)狀。如此即可達(dá)成公司與每個員工的緊密聯(lián)系，讓每個員工具備管理公司的意識和對公司的歸屬感。

      阿米巴模式能夠給每個阿米巴單元建立責(zé)任目標(biāo)，各阿米巴單元獨(dú)立考核，各員工的降本增效成果都能在本阿米巴單元中得到體現(xiàn)和記錄。員工的努力能夠通過獨(dú)立核算得到應(yīng)有的報酬，從而有效提高員工的主觀能動性和對優(yōu)秀措施的執(zhí)行力。

      通過各級阿米巴單元傳遞，員工的成果能在整個公司得以體現(xiàn)，讓員工能通過智慧得到精神和物質(zhì)雙重滿足。而當(dāng)時稻盛和夫就把京瓷的經(jīng)營理念確定為：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。

      阿米巴模式有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，但不可否認(rèn)，它也具有一定的局限性。該模式對于獨(dú)立核算的要求很高，對于各阿米巴單元領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求也很高，每個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)都需要很好地管理素養(yǎng)，需要長久的培養(yǎng)才能勝任。如果生搬硬套的引進(jìn)阿米巴模式，對于一個成熟的企業(yè)具有很大的風(fēng)險。因此我們可以取其精華，在公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式上進(jìn)行融合、升華，找到一套適合自己的管理模式。